服装厂停工就等于浪费?你认同吗? time： 2018/7/7 9:06:21 浏览次数：4094 返回列表
企业现场改善有很多种方法，其中最重要的，就是减少浪费。在服装厂的管理思维中，有这样的说法：“不产生附加价值的一切作业都是浪费“而浪费分为以下八种：
生产过剩的浪费；
不合格产品的浪费；
等待的浪费；
动作的浪费；
搬运的浪费；
加工本身的浪费；
库存的浪费；
管理的浪费。
虽然，企业具体的现场情况还会有其他的各种各样的浪费，但是，这不能容忍的浪费如果不扼杀在摇篮中，企业是很危险的！所以企业的现场改善都要从这几种浪费开始着手。
一、消除生产过剩的浪费
“生产过剩的浪费”被认为是所有浪费产生的根源，如果允许了这种浪费，那么剩下的六种浪费就会同时发生。如果发现了这种浪费并开始改善的话，以前隐匿的其他六种浪费都会显现出来。
生产过剩的浪费分为过多的生产过剩和过快的生产过剩。
过多的生产过剩，是指超过生产计划（或发货计划）的生产数量。有人认为，手上空着，继续生产能产生利润。但是，生产是好的，如果卖不出去，就那么剩着，这部分就会完全变成损失了。另外，就算是迟早都能卖出去的产品，到卖出去那天之前，还要搬到仓库里，进行保管和管理，这样一来，就会产生很多本来完全不必要的工作。
过快的生产过剩，是指由于增加人手，比预计的时间提前完成生产任务。有人认为，反正也是要生产的，早点做完没什么关系。但是，因为是在发货之前的时间里，生产出来的产品不可能就放在原地，需要暂时搬运到其他地方去，所以就会产生诸如此类的各种多余的工作，还会存在质量隐患。
生产过剩的浪费可能由以下原因造成：
不了解顾客和市场需求。
依赖个人经验和思维方式制定的生产计划。
人员过剩。
设备过剩。
大批量生产。
生产负荷变动。
在生产过程中产生问题，如不合格产品、设备故障等。
生产速度提高。
解决生产过剩的浪费，可以考虑从以下角度进行：
利用数据了解顾客和市场需求。
生产计划标准化。
均衡化生产。
一个流程。
小批量生产。
灵活运用看板管理技术组织生产。
快速更换作业程序。
引进生产节拍。
二、消除不合格品产生的浪费
在消除浪费的过程中，不合格品产生的浪费是影响最深远，最应当被重视的一种浪费。这种浪费会影响到品牌的发展，企业的生存。
我们首先来看看服装的不合格品有哪些种类：
外观不良，污渍、破损、熨烫不良；
缝制不良，线头多，线路歪斜，线迹密度偏小，丢工少序，牢度不足；
尺寸不良，尺寸超出允差范围；
理化性能不合格，有害物质超标，纤维含量不符，色牢度不足等；
上图中所显示的不合格项目主要集中在最后一项理化性能方面。
产生不合格品的原因有哪些呢？
缺少必要的面辅料检验，面辅料的检验不仅包含外观的色差疵点检验，还应该做相关的理化性能的抽验。
缺少必要的质量控制环节，如尺寸不良，主要是由于缺乏相应的定位，样板尺寸错误等原因造成。
缺少对员工质量意识的加强，操作人员对自己操作的工艺质量要求认识不清，控制不严，对于上道传递来的半成品没有基本的质量判断能力，就会导致不良品的继续流动，对于员工的技能培训和责任意识，标准认识都要有相应的培训和考核。
缺少必要的质量检验和监督，服装的不合格品应当在生产环节和中间检验环节或者最后的包装前检验环节被检出，及时作出处理，如果检验人员粗心，检验不全面不细致，或者缺少相应项目的检验，就会造成漏检，我国目前服装加工企业的自身检验能力普遍较弱，缺少内在质量检验的环节，如果前期又没有对面辅料进行内在质量控制，就容易出现上面图片中出现的内在质量不合格这样的现象。
要想消除不合格品所带来的浪费，要从以下几方面来加强管理：
建立全面的质量管理监督控制体系。
从面辅料质量监督管理到裁剪、缝制、后整、检验一系列流程都有相关的质量负责人，有相关检验监督制度，有数据记录，有具体的执行人和执行方法，有的企业引入ISO9000质量管理体系，要按照这个体系的要求来进行质量控制，不要只是挂牌。
培养员工的质量意识和标准意识。
对于员工的培养我们之前也有系列的专题，服装的生产都是靠劳动力密集的生产一针一线制作完成，需要人、机器、环境、面辅材料、工艺方法几方面共同的配合，其中最终的落脚点都是人，设备要靠人保养维护，环境要靠人维护，工艺方法也是人来执行，材料的检验判断选择也是靠人，如何做到尊重员工的生理、心理特点，发挥人员的特长，激发员工的自觉维护产品质量意识是体现企业人力管理水平的体现。
重视服装生产的细节，服装的品质体现在细节。
服装是很容易被模仿和复制的产品，其品质的体现关键在于细节。高品质的服装在产品的标准制定上更细致、更严格，对不合格品的容忍度低，甚至是零容忍，而一些低品质的产品对于产品的标准则制定宽松，仅能达到国标要求，甚至还不能达到国标要求，我国国标制定时本身就是就低的。企业要想消除不合格品不能通过降低标准和要求来达到，而是要把标准结合企业自身生产情况逐渐提高，精益求精，这样才能在严格的要求和检验条件下，生产出高于国标水准甚至是世界领先水准的产品，经得起外部的检验。
服装生产的细节从设计开始，然后是原材料的严格要求，继而是精准的裁剪，精细的车缝，精良的熨烫和最后细致的检验包装。高品质的服装能够获得较高的品牌赞誉度，从而获得更多的品牌附加值，我国的服装生产今后必然会朝着更高档的层次发展，因此企业必须要对不合格品严格控制和管理，在生产中高标准严要求，对不合格品零容忍，在质量控制方面做好前期预防手段。
三、消除等待浪费
在服装生产流水线上，常常可以见到有的员工处于没活等待状态，这样的状态既浪费了人力也会出现一些暂时离岗、聊天、玩手机等等与生产节奏不和谐的现象，甚至会影响正常作业的员工工作情绪。出现等待的主要原因是流水线不平衡造成的，但是其表现也有很多种。
要想消除掉这样的不和谐现象，我们首先要看看在流水线上等待浪费的表现有哪些:
人等机器
机器等人
人等人
停工待料
非计划的停机
出现这几种等待的原因：
机器故障、机器配比不合理等原因造成的人等机器现象。临时出现的机器故障，如果缺少备用机就需要等待维修好以后才能正常继续工作；一些不常用的特种机，或者高价的特种机，很多企业配比不足，当款式发生改变就有可能出现特种机不够用的现象；
机器等人的现象造成原因有几种，人的熟练程度低，与机器的效率不匹配；转款时间长，批量大、半成品多，流动慢；服装企业人员不稳定，当人员流失严重的时候，流水线上会出现很多空机位，人员过少也给流水线平衡带来困难；
人等人的等待现象主要是流水线分配不均衡造成的，临时出现的人员缺勤、离岗，新员工技能不熟练也会出现人等人的现象；
停工待料的现象在一些小的外贸服装企业较为常见，面辅料不能同时到位，或者是中间裁片需要外协加工（印花、绣花、水洗等）不能及时运回，都会造成无法按照正常的生产计划进行，停工待料造成的等待是大面积的人员等待，而且会带来生产计划的紊乱，是服装企业要极力避免的；
非计划的停机造成的原因是多方面的，如突然的停电或者企业临时性事务，非计划停机如果只是个别人的临时离岗，组长要在这时做好人员调配，避免出现更多人的等待。
如何从管理的角度消除这些浪费：
内部管理，提高基层管理者的现场管理调度能力，尤其是一线班组长的平衡和调度能力。能够做出工序的平衡分配，能够及时发现生产中的不流畅，做出调整，使小组内人员都能有活干，而且人尽其材，物尽其用；
物料管理，物料的管理要和生产计划匹配，面辅料的采购或者供应应该建立时间进度表，对相应的供应商或者外加工厂有时间进度规范，杜绝停工待料的现象，流水线上的物料管理，主要通过控制半成品的投入量，形成生产节拍；
外部协调，服装企业需要和供应链上的合作企业有良好的关系。能够对原材料、物流、外协企业的配合有更多主动权，而不能只是被动等待。除此以外是和供电、供水等能源部门的沟通协调，出现调配供电的情况，可以提前做好调休安排。
服装的生产是一种流程式生产，在这个流程上环环相扣，一个环节一个岗位出问题，就会造成下一环的等待，生产的平衡就会被打破，管理者要及时去调控这些状况，让生产处于一种有序持续的状态。基层的管理者对流水线做好调控，中层的管理者要使生产中的各环节各部门衔接良好，高层的管理者则要做好外部协调，把握好整个供应链的有序配合。
四、消除动作浪费
无效的动作不是工作。——大野耐一（曾任丰田汽车工业副社长）
在服装的生产过程中，每一道工序都由很多动作组成，观察缝制工序的作业，你会发现员工的动作有这几类：拿裁片、拿部件、找部件、搬运、对位、判断、缝制、放置、思考、休息、保持、延迟等。这些动作中能产生附加价值的是核心的动作“缝制”，还有一些动作是完全不产生价值的如：休息、延迟、保持等，另外有一些动作是介于二者之间的，是核心动作的辅助动作。
如果我们把一个工人一天的作业时间进行统计，就会发现核心的有价值动作所占比例非常低，完全不产生价值的动作和辅助动作占了大部分时间。这样一来，动作浪费就会显现出来。我们可以把动作分为两大类，定期动作和不定期动作，定期动作中的产生附加价值的那部分称之为主要作业，而辅助动作称之为附加作业，不定期动作则是被浪费掉的那部分动作。在动作研究中我们除了要消除不定期动作带来的浪费，还要缩短辅助动作所用的时间，如上图所示。
动作浪费的表现主要体现有：
（1）寻找物品；
（2）判断和观察过度；
（3）思考时间过长；
（4）过长的取放时间和距离（如封面图示）；
（5）大量的弯腰、抬臂、转身；
（6）过于频繁的习惯性小动作。
动作浪费产生的原因：
（1）办公、生产场地和设备规划不合理；
（2）工作场地没有组织；
（3）人员及设备的配置不合理；
（4）没有考虑人机工效学；
（5）工作方法不统一；
（6）生产批量太大。
如何消除动作浪费：
想要完全消除动作浪费几乎是不可能完成的任务，但是可以通过推行标准动作，标准作业方法，逐渐改善，缩少无效动作所占的比例。目前服装企业通过推行GSD（一般车缝数据）系统来进行动作研究，对每道工序的标准工时、标准作业方法进行推广。
除此以外，还可以通过以下方法消除动作浪费：
（1）现场的5S改善活动，工作区域划分，合理规划半成品成品放置位置，合理放置辅助工具（如剪刀、定规、模板）；
（2）标准作业方法与作业动作推广，同工序竞赛活动，选择最优作业方法标准作业动作，进行推广；
（3）采用合适的半成品传输方式，降低生产批量，减少现场半成品堆积；
（4）对工作台、工作凳、作业工具辅助工具进行人机工效改善活动，舒适的作业高度与便利的作业工具也是减少动作浪费的有效方法。
五、消除搬运浪费
搬运是把物料从一个工作地运输到另一个工作地的活动，搬运不产生附加价值，所以也是一种浪费。
服装从服装厂到店铺销售是必须经过运输的，这种运输是实现利润的必经过程，与这种搬运和运输不同，工厂里的裁片的运输和半成品运输，或者过度生产带来的成品的堆放和搬运，仓库里过多的面辅料搬运，这些远近距离不同的搬运是自己造成的，是浪费人力、物力、资金、场地的一种浪费。
很多服装企业要为搬运提供条件和运输工具，如加大流水线的占地空间、购买储存半成品的载物筐或者载物车，加入传输带、吊挂线就为解决搬运的难题，还有的企业专门修建大的半成品仓库、成品仓库，里面的库存堆积过量。但是这些都不是合理的支出和投入，我们应该想办法去除掉这些不合理的搬运浪费。
搬运浪费主要分为两种：
（1）大的搬运，大的搬运一般需要运输工具，比如把包装好的成衣用叉车搬运到暂时储存的地方，把大量的面辅料放入仓库的存放架。
（2）小的搬运，小的搬运在服装加工流水线上特别常见，工人将裁片或者半成品搬到下一个工作地。
搬运在生产中带来的浪费主要体现在：
（1）需要额外的人力投入；
（2）需要额外的储存场地：
（3）需要额外的搬运工具；
（4）需要大量的盘点工作；
（5）搬运工具或者物品在搬运过程中损坏。
产生搬运的原因有：
（1）生产计划没有均衡化；
（2）生产转款时间长；
（3）工作场地缺乏组织；
（4）场地规划不合理；
（5）物料计划不合理。
如何可以逐渐消除生产中的搬运呢？
要想将搬运逐渐消除掉，就要从搬运的根源入手，通过管理的手段将搬运去除。
（1）缝制流水线消除搬运方法：按照工序流程排列设备和人员，降低加工批量；
（2）消除原材料搬运，做好采购计划，对于采购的时间和数量规划合理；
（3）消除成品搬运，做好生产计划，计算好出运时间，成品包装存放位置大小合理。
从以上的方法里我们可以看出，还是要提升生产计划、现场管理、组织协调这几方面的管理能力，才能消除掉搬运带来的浪费。
六、消除过度加工的浪费
过度的加工和过高的工艺标准也会产生浪费，这种浪费往往被对品质的过高要求而掩盖。过度加工或过分加工浪费一是指多余的加工，另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。
从上面可以看出过度加工浪费主要分为两种：
（1）无用工序带来的加工浪费，这会带来人力的浪费和原材料的浪费，如已经采用了四线或者五线包缝机合缝了侧缝，就无需提前使用平缝机再合缝；如果已经在裁剪时做好了对位剪口，就不用在一片一片的衣片上再次画出此处的对位点，造成这样的浪费有时候是由于对于工艺缺乏分析，或者工艺人员没有和生产线做好沟通。
（2）过高的加工精密度，当产品的精度提高时，车缝速度下降，产品合格率也会随之下降，返修率提升。服装产品相对机械、电子等产品来说，精度不需要那么高，客户的标准也会在尺寸方面允许一定的误差范围，企业在生产时可以按照客供标准执行，但是不可将在客供标准的基础上提升太多，否则会徒劳无功，造成浪费，但是如果还达不到客户标准更是不可行的。
过度加工在生产中带来的浪费主要体现在：
（1）瓶颈工序，过度加工，首先会表现为窝工，半成品流动缓慢，成为流水线的瓶颈，带来其他流程或他人的等待浪费。
（2）没有清晰的产品/技术标准，当客供标准不够明确的时候，容易造成加工企业的高标准加工，服装加工企业一般根据客户要求来制定相应的产品生产、检验标准，但是当客户标准上没有明确指标时，加工企业一般会根据以往的加工经验来进行生产和检验，如果以往加工的产品是高标准的精品，那即便在生产中档服装时，员工一般还是按照养成的精品服装的标准来进行精细加工。这样虽然超出了客户的预期要求，但是对于加工企业来说也是一种浪费。要选择与自身生产能力相适应的订单来生产。
（3）无穷无尽的精益求精，服装企业对品质要求严格，把好质量关没有错，但是如果过度精益求精的“完美主义”，会带来没必要的浪费。服装中允许存在少许轻缺陷，尺寸上也有合理的允差范围。
（4）需要多余的作业时间和辅助设备，服装的加工有合理的加工时间，一些服装企业IE部会给每道工序制定标准加工时间，过度的加工会导致工时过长。有的工序在缝制后不需要马上熨烫，如果加入这样的多余工序，就需要增加相应的中间熨烫设备，服装企业需要发现这样的浪费，来节省人力、物理、设备的投入。
产生过度加工的原因有：
（1）工艺更改和标准更改没有协调；
（2）随意引进不必要的先进技术；
（3）缺少专业技术人员进行工艺研究和指导；
（4）没有平衡各个工艺的要求；
（5）没有正确了解客户的要求。
如何消除过度的加工呢？
（1）明确加工产品的一般标准，了解客户的特殊需要；
（2）生产前制定出合理明确的工艺文件，指导生产；
（3）测定标准加工时间，推广最优化的加工工艺与手法；
（4）质量水准的稳定性，选择合适质量水平的订单；
（5）采用的设备、工艺、技术与当前的产品类型相适应，与工人的操作水平相适应。
过犹不及，生产不可马虎，但加工工艺都要按照产品的档次和质量水准，做到适度、适量、适时。
七、消除库存浪费
库存问题一直是服装企业管理的重点，出于以下原因的考虑，企业觉得库存是必要的：
满足顾客需求的变动；
应对生产中产生的各种问题，如不合格产品的产生、机器设备发生故障等；
缩短前置时间，如原材料库存、半成品库存、产品库存等；
通过量产效果来降低成本，如统一购买、统一搬运等。
近年来随着市场竞争的加剧，企业意识到库存给企业的问题以下两个主要问题：
（1）因为库存是一种金钱转化为货物的状态，所以为了在短时间内产生利润，有必要提高周转的速度；
（2）一旦有库存的话，在生产上必定就会出现松懈，于是浪费变得比较隐蔽，改善的速度会减慢。
因此，企业意识到库存越少，产生的浪费就越少。
虽然有“瞄准库存为零”这一理想的想法，但是彻底做到零库存并非是件轻而易举的事，而是以零库存为目标，将库存减少到一个合理的程度。
一、零库存的实施前提
不要经常产生不合格产品；
不要经常发生机器故障；
库存账簿的数量要与库存现货数量吻合；
要活用各种库存管理方法，充分理解看板、经济性的订货数量、定量订货的方式、定期订货的方式、ABC管理、安全库存数量等科学管理方法。
二、零库存不能实现的原因
瞄准零库存的战略首先应该从消除产生生产过剩的因素开始。例如，作业人员很抵触在流水线加工的中途停止生产，于是不降低生产速度，任意生产，结果制造出了过多的产品。
不合格产品和机器设备的故障对于企业来说是一个大问题。如果设备经常发生故障或在不合格产品返修上花费太多时间，就会造成生产瓶颈，影响出产速度。
如果库存过多，我们往往就会对这些问题的存在认识不足，这样，花费在库存上的各种费用且不用说，那些认识不到的问题更会在企业扎根。库存减少的话，各种各样的问题就会暴露出来，一旦发生问题，就不能像以前一样逃避库存管理方面的责任。
如果想减少库存，需要彻底解决诸多问题。这就需要可以提高机器可运转的生产保障体制，生产过程中需要减少不合格产品，缩短换款、保证机器设备正常运转时间的对策。如果将在7种浪费中发现的诸多问题一一解决，库存自然就会减少。
因此，建立可以在需要的时候生产所需要的产品数量的体制尤为关键。
三、零库存实施
零库存战略要从提高库存精度开始实施。
如果库存账簿上的数量和现货数量不吻合，就会担心在交货期是否能够按照顾客所要求的数量交货。所以就养成了多备库存以应对偶尔发生的备货不足的习惯。
这类企业要针对误差多的产品，在某个阶段彻底查找误差的真正原因。在丰田，被称为“自动化”的生产就包含着这样一种思想，在发生问题的现场停止机器运转，在没有时间差异的状况下找出问题。
如果引进看板方式，就需要建立均衡化生产体制和可以缩短换款作业时间的体制，提高机器可运转率，建立可以适应小批量生产的体制，减少库存就可以依靠能够实现平均化生产的计划和精细化管理来实现。
八、消除管理浪费
管理中浪费会引发前述的七种浪费产生，因而管理浪费也可以说是生产中最大的浪费。正如一百个企业对管理会有一百种不同理解一样，管理浪费也有不同解释，我们可以从以下七方面考虑：
1、等待的浪费
如等待上级指示、等待外部回复、等待下级汇报等等，服装生产中由于原辅材料的不按期到位导致停工待料、临时更换生产品种等等，这些从个人角度可以归纳到责任心不足，从组织的角度可以体现管理的松懈、企业文化的缺失。
2、协调不利的浪费
工作进程协调不利、工作要求贯彻、协调不利、信息传递协调不利、ERP业务流程协调不利等等，一些服装企业为了信息畅通，ERP、RFID、吊挂传送系统等数字化管理方法的利用，确实使企业内部信息沟通及时准确，单也有很多企业由于系统中数据不准确，反而更加影响生产，造成更大程度的浪费。
3、闲置的浪费
表现为固定资产闲置、工作岗位职能重叠闲置、工作程序复杂化导致的闲置、人员的闲置等，如生产中不常用的大量设备堆积、辅工和车工配比的不合理等，均会产生闲置浪费的现象。
4、无序的浪费
表现为业务流程的无序、职责不清晰造成的无序、有章不循造成的无序、业务能力不够造成的无序等，在服装生产企业内部不讲法制讲人治，办事流程不清晰，导致重复性的事物总是处于无序的状态，造成基层生产人员无所适从等事情时有发生。
5、失职的浪费
只布置不检查、应付检查、检查应付等，如服装企业的验厂环节，原本是提升企业管理、规范化生产运行的好机会，很多企业应付了事，造成失职浪费。
6、低效的浪费
表现在工作低效率或者无效率、工作失误等，服装生产中的残次品就是典型的负效率，造成大量的返工。
7、管理成本的浪费
表现在计划编制不科学、执行不到位、投入产出比例不合理等。如有的服装企业的员工流动性太大，秒工时成本差异巨大等。
管理浪费与前面七大浪费相比，不容易量化，更加软性和隐性，而且管理改善首先就是相关人员思维和执行力的改善，因而更加不易。只有上下一心，不畏艰难，不断持续下去，才能产生好的效果。
每一个组织都要通过有效的管理才能达到运行顺畅的结果，但是管理确实是一门很难的技术，在管理中存在浪费也不可避免。
彼得·德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于“逻辑”，而在于“成果”，其唯一权威就是“成就”。从这个意义上说，管理没有统一的标准，却是一个不断追求完善的实践过程。
生产过剩的浪费；
不合格产品的浪费；
等待的浪费；
动作的浪费；
搬运的浪费；
加工本身的浪费；
库存的浪费；
管理的浪费。
虽然，企业具体的现场情况还会有其他的各种各样的浪费，但是，这不能容忍的浪费如果不扼杀在摇篮中，企业是很危险的！所以企业的现场改善都要从这几种浪费开始着手。
一、消除生产过剩的浪费
“生产过剩的浪费”被认为是所有浪费产生的根源，如果允许了这种浪费，那么剩下的六种浪费就会同时发生。如果发现了这种浪费并开始改善的话，以前隐匿的其他六种浪费都会显现出来。
生产过剩的浪费分为过多的生产过剩和过快的生产过剩。
过多的生产过剩，是指超过生产计划（或发货计划）的生产数量。有人认为，手上空着，继续生产能产生利润。但是，生产是好的，如果卖不出去，就那么剩着，这部分就会完全变成损失了。另外，就算是迟早都能卖出去的产品，到卖出去那天之前，还要搬到仓库里，进行保管和管理，这样一来，就会产生很多本来完全不必要的工作。
过快的生产过剩，是指由于增加人手，比预计的时间提前完成生产任务。有人认为，反正也是要生产的，早点做完没什么关系。但是，因为是在发货之前的时间里，生产出来的产品不可能就放在原地，需要暂时搬运到其他地方去，所以就会产生诸如此类的各种多余的工作，还会存在质量隐患。
生产过剩的浪费可能由以下原因造成：
不了解顾客和市场需求。
依赖个人经验和思维方式制定的生产计划。
人员过剩。
设备过剩。
大批量生产。
生产负荷变动。
在生产过程中产生问题，如不合格产品、设备故障等。
生产速度提高。
解决生产过剩的浪费，可以考虑从以下角度进行：
利用数据了解顾客和市场需求。
生产计划标准化。
均衡化生产。
一个流程。
小批量生产。
灵活运用看板管理技术组织生产。
快速更换作业程序。
引进生产节拍。
二、消除不合格品产生的浪费
在消除浪费的过程中，不合格品产生的浪费是影响最深远，最应当被重视的一种浪费。这种浪费会影响到品牌的发展，企业的生存。
我们首先来看看服装的不合格品有哪些种类：
外观不良，污渍、破损、熨烫不良；
缝制不良，线头多，线路歪斜，线迹密度偏小，丢工少序，牢度不足；
尺寸不良，尺寸超出允差范围；
理化性能不合格，有害物质超标，纤维含量不符，色牢度不足等；
上图中所显示的不合格项目主要集中在最后一项理化性能方面。
产生不合格品的原因有哪些呢？
缺少必要的面辅料检验，面辅料的检验不仅包含外观的色差疵点检验，还应该做相关的理化性能的抽验。
缺少必要的质量控制环节，如尺寸不良，主要是由于缺乏相应的定位，样板尺寸错误等原因造成。
缺少对员工质量意识的加强，操作人员对自己操作的工艺质量要求认识不清，控制不严，对于上道传递来的半成品没有基本的质量判断能力，就会导致不良品的继续流动，对于员工的技能培训和责任意识，标准认识都要有相应的培训和考核。
缺少必要的质量检验和监督，服装的不合格品应当在生产环节和中间检验环节或者最后的包装前检验环节被检出，及时作出处理，如果检验人员粗心，检验不全面不细致，或者缺少相应项目的检验，就会造成漏检，我国目前服装加工企业的自身检验能力普遍较弱，缺少内在质量检验的环节，如果前期又没有对面辅料进行内在质量控制，就容易出现上面图片中出现的内在质量不合格这样的现象。
要想消除不合格品所带来的浪费，要从以下几方面来加强管理：
建立全面的质量管理监督控制体系。
从面辅料质量监督管理到裁剪、缝制、后整、检验一系列流程都有相关的质量负责人，有相关检验监督制度，有数据记录，有具体的执行人和执行方法，有的企业引入ISO9000质量管理体系，要按照这个体系的要求来进行质量控制，不要只是挂牌。
培养员工的质量意识和标准意识。
对于员工的培养我们之前也有系列的专题，服装的生产都是靠劳动力密集的生产一针一线制作完成，需要人、机器、环境、面辅材料、工艺方法几方面共同的配合，其中最终的落脚点都是人，设备要靠人保养维护，环境要靠人维护，工艺方法也是人来执行，材料的检验判断选择也是靠人，如何做到尊重员工的生理、心理特点，发挥人员的特长，激发员工的自觉维护产品质量意识是体现企业人力管理水平的体现。
重视服装生产的细节，服装的品质体现在细节。
服装是很容易被模仿和复制的产品，其品质的体现关键在于细节。高品质的服装在产品的标准制定上更细致、更严格，对不合格品的容忍度低，甚至是零容忍，而一些低品质的产品对于产品的标准则制定宽松，仅能达到国标要求，甚至还不能达到国标要求，我国国标制定时本身就是就低的。企业要想消除不合格品不能通过降低标准和要求来达到，而是要把标准结合企业自身生产情况逐渐提高，精益求精，这样才能在严格的要求和检验条件下，生产出高于国标水准甚至是世界领先水准的产品，经得起外部的检验。
服装生产的细节从设计开始，然后是原材料的严格要求，继而是精准的裁剪，精细的车缝，精良的熨烫和最后细致的检验包装。高品质的服装能够获得较高的品牌赞誉度，从而获得更多的品牌附加值，我国的服装生产今后必然会朝着更高档的层次发展，因此企业必须要对不合格品严格控制和管理，在生产中高标准严要求，对不合格品零容忍，在质量控制方面做好前期预防手段。
三、消除等待浪费
在服装生产流水线上，常常可以见到有的员工处于没活等待状态，这样的状态既浪费了人力也会出现一些暂时离岗、聊天、玩手机等等与生产节奏不和谐的现象，甚至会影响正常作业的员工工作情绪。出现等待的主要原因是流水线不平衡造成的，但是其表现也有很多种。
要想消除掉这样的不和谐现象，我们首先要看看在流水线上等待浪费的表现有哪些:
人等机器
机器等人
人等人
停工待料
非计划的停机
出现这几种等待的原因：
机器故障、机器配比不合理等原因造成的人等机器现象。临时出现的机器故障，如果缺少备用机就需要等待维修好以后才能正常继续工作；一些不常用的特种机，或者高价的特种机，很多企业配比不足，当款式发生改变就有可能出现特种机不够用的现象；
机器等人的现象造成原因有几种，人的熟练程度低，与机器的效率不匹配；转款时间长，批量大、半成品多，流动慢；服装企业人员不稳定，当人员流失严重的时候，流水线上会出现很多空机位，人员过少也给流水线平衡带来困难；
人等人的等待现象主要是流水线分配不均衡造成的，临时出现的人员缺勤、离岗，新员工技能不熟练也会出现人等人的现象；
停工待料的现象在一些小的外贸服装企业较为常见，面辅料不能同时到位，或者是中间裁片需要外协加工（印花、绣花、水洗等）不能及时运回，都会造成无法按照正常的生产计划进行，停工待料造成的等待是大面积的人员等待，而且会带来生产计划的紊乱，是服装企业要极力避免的；
非计划的停机造成的原因是多方面的，如突然的停电或者企业临时性事务，非计划停机如果只是个别人的临时离岗，组长要在这时做好人员调配，避免出现更多人的等待。
如何从管理的角度消除这些浪费：
内部管理，提高基层管理者的现场管理调度能力，尤其是一线班组长的平衡和调度能力。能够做出工序的平衡分配，能够及时发现生产中的不流畅，做出调整，使小组内人员都能有活干，而且人尽其材，物尽其用；
物料管理，物料的管理要和生产计划匹配，面辅料的采购或者供应应该建立时间进度表，对相应的供应商或者外加工厂有时间进度规范，杜绝停工待料的现象，流水线上的物料管理，主要通过控制半成品的投入量，形成生产节拍；
外部协调，服装企业需要和供应链上的合作企业有良好的关系。能够对原材料、物流、外协企业的配合有更多主动权，而不能只是被动等待。除此以外是和供电、供水等能源部门的沟通协调，出现调配供电的情况，可以提前做好调休安排。
服装的生产是一种流程式生产，在这个流程上环环相扣，一个环节一个岗位出问题，就会造成下一环的等待，生产的平衡就会被打破，管理者要及时去调控这些状况，让生产处于一种有序持续的状态。基层的管理者对流水线做好调控，中层的管理者要使生产中的各环节各部门衔接良好，高层的管理者则要做好外部协调，把握好整个供应链的有序配合。
四、消除动作浪费
无效的动作不是工作。——大野耐一（曾任丰田汽车工业副社长）
在服装的生产过程中，每一道工序都由很多动作组成，观察缝制工序的作业，你会发现员工的动作有这几类：拿裁片、拿部件、找部件、搬运、对位、判断、缝制、放置、思考、休息、保持、延迟等。这些动作中能产生附加价值的是核心的动作“缝制”，还有一些动作是完全不产生价值的如：休息、延迟、保持等，另外有一些动作是介于二者之间的，是核心动作的辅助动作。
如果我们把一个工人一天的作业时间进行统计，就会发现核心的有价值动作所占比例非常低，完全不产生价值的动作和辅助动作占了大部分时间。这样一来，动作浪费就会显现出来。我们可以把动作分为两大类，定期动作和不定期动作，定期动作中的产生附加价值的那部分称之为主要作业，而辅助动作称之为附加作业，不定期动作则是被浪费掉的那部分动作。在动作研究中我们除了要消除不定期动作带来的浪费，还要缩短辅助动作所用的时间，如上图所示。
动作浪费的表现主要体现有：
（1）寻找物品；
（2）判断和观察过度；
（3）思考时间过长；
（4）过长的取放时间和距离（如封面图示）；
（5）大量的弯腰、抬臂、转身；
（6）过于频繁的习惯性小动作。
动作浪费产生的原因：
（1）办公、生产场地和设备规划不合理；
（2）工作场地没有组织；
（3）人员及设备的配置不合理；
（4）没有考虑人机工效学；
（5）工作方法不统一；
（6）生产批量太大。
如何消除动作浪费：
想要完全消除动作浪费几乎是不可能完成的任务，但是可以通过推行标准动作，标准作业方法，逐渐改善，缩少无效动作所占的比例。目前服装企业通过推行GSD（一般车缝数据）系统来进行动作研究，对每道工序的标准工时、标准作业方法进行推广。
除此以外，还可以通过以下方法消除动作浪费：
（1）现场的5S改善活动，工作区域划分，合理规划半成品成品放置位置，合理放置辅助工具（如剪刀、定规、模板）；
（2）标准作业方法与作业动作推广，同工序竞赛活动，选择最优作业方法标准作业动作，进行推广；
（3）采用合适的半成品传输方式，降低生产批量，减少现场半成品堆积；
（4）对工作台、工作凳、作业工具辅助工具进行人机工效改善活动，舒适的作业高度与便利的作业工具也是减少动作浪费的有效方法。
五、消除搬运浪费
搬运是把物料从一个工作地运输到另一个工作地的活动，搬运不产生附加价值，所以也是一种浪费。
服装从服装厂到店铺销售是必须经过运输的，这种运输是实现利润的必经过程，与这种搬运和运输不同，工厂里的裁片的运输和半成品运输，或者过度生产带来的成品的堆放和搬运，仓库里过多的面辅料搬运，这些远近距离不同的搬运是自己造成的，是浪费人力、物力、资金、场地的一种浪费。
很多服装企业要为搬运提供条件和运输工具，如加大流水线的占地空间、购买储存半成品的载物筐或者载物车，加入传输带、吊挂线就为解决搬运的难题，还有的企业专门修建大的半成品仓库、成品仓库，里面的库存堆积过量。但是这些都不是合理的支出和投入，我们应该想办法去除掉这些不合理的搬运浪费。
搬运浪费主要分为两种：
（1）大的搬运，大的搬运一般需要运输工具，比如把包装好的成衣用叉车搬运到暂时储存的地方，把大量的面辅料放入仓库的存放架。
（2）小的搬运，小的搬运在服装加工流水线上特别常见，工人将裁片或者半成品搬到下一个工作地。
搬运在生产中带来的浪费主要体现在：
（1）需要额外的人力投入；
（2）需要额外的储存场地：
（3）需要额外的搬运工具；
（4）需要大量的盘点工作；
（5）搬运工具或者物品在搬运过程中损坏。
产生搬运的原因有：
（1）生产计划没有均衡化；
（2）生产转款时间长；
（3）工作场地缺乏组织；
（4）场地规划不合理；
（5）物料计划不合理。
如何可以逐渐消除生产中的搬运呢？
要想将搬运逐渐消除掉，就要从搬运的根源入手，通过管理的手段将搬运去除。
（1）缝制流水线消除搬运方法：按照工序流程排列设备和人员，降低加工批量；
（2）消除原材料搬运，做好采购计划，对于采购的时间和数量规划合理；
（3）消除成品搬运，做好生产计划，计算好出运时间，成品包装存放位置大小合理。
从以上的方法里我们可以看出，还是要提升生产计划、现场管理、组织协调这几方面的管理能力，才能消除掉搬运带来的浪费。
六、消除过度加工的浪费
过度的加工和过高的工艺标准也会产生浪费，这种浪费往往被对品质的过高要求而掩盖。过度加工或过分加工浪费一是指多余的加工，另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。
从上面可以看出过度加工浪费主要分为两种：
（1）无用工序带来的加工浪费，这会带来人力的浪费和原材料的浪费，如已经采用了四线或者五线包缝机合缝了侧缝，就无需提前使用平缝机再合缝；如果已经在裁剪时做好了对位剪口，就不用在一片一片的衣片上再次画出此处的对位点，造成这样的浪费有时候是由于对于工艺缺乏分析，或者工艺人员没有和生产线做好沟通。
（2）过高的加工精密度，当产品的精度提高时，车缝速度下降，产品合格率也会随之下降，返修率提升。服装产品相对机械、电子等产品来说，精度不需要那么高，客户的标准也会在尺寸方面允许一定的误差范围，企业在生产时可以按照客供标准执行，但是不可将在客供标准的基础上提升太多，否则会徒劳无功，造成浪费，但是如果还达不到客户标准更是不可行的。
过度加工在生产中带来的浪费主要体现在：
（1）瓶颈工序，过度加工，首先会表现为窝工，半成品流动缓慢，成为流水线的瓶颈，带来其他流程或他人的等待浪费。
（2）没有清晰的产品/技术标准，当客供标准不够明确的时候，容易造成加工企业的高标准加工，服装加工企业一般根据客户要求来制定相应的产品生产、检验标准，但是当客户标准上没有明确指标时，加工企业一般会根据以往的加工经验来进行生产和检验，如果以往加工的产品是高标准的精品，那即便在生产中档服装时，员工一般还是按照养成的精品服装的标准来进行精细加工。这样虽然超出了客户的预期要求，但是对于加工企业来说也是一种浪费。要选择与自身生产能力相适应的订单来生产。
（3）无穷无尽的精益求精，服装企业对品质要求严格，把好质量关没有错，但是如果过度精益求精的“完美主义”，会带来没必要的浪费。服装中允许存在少许轻缺陷，尺寸上也有合理的允差范围。
（4）需要多余的作业时间和辅助设备，服装的加工有合理的加工时间，一些服装企业IE部会给每道工序制定标准加工时间，过度的加工会导致工时过长。有的工序在缝制后不需要马上熨烫，如果加入这样的多余工序，就需要增加相应的中间熨烫设备，服装企业需要发现这样的浪费，来节省人力、物理、设备的投入。
产生过度加工的原因有：
（1）工艺更改和标准更改没有协调；
（2）随意引进不必要的先进技术；
（3）缺少专业技术人员进行工艺研究和指导；
（4）没有平衡各个工艺的要求；
（5）没有正确了解客户的要求。
如何消除过度的加工呢？
（1）明确加工产品的一般标准，了解客户的特殊需要；
（2）生产前制定出合理明确的工艺文件，指导生产；
（3）测定标准加工时间，推广最优化的加工工艺与手法；
（4）质量水准的稳定性，选择合适质量水平的订单；
（5）采用的设备、工艺、技术与当前的产品类型相适应，与工人的操作水平相适应。
过犹不及，生产不可马虎，但加工工艺都要按照产品的档次和质量水准，做到适度、适量、适时。
七、消除库存浪费
库存问题一直是服装企业管理的重点，出于以下原因的考虑，企业觉得库存是必要的：
满足顾客需求的变动；
应对生产中产生的各种问题，如不合格产品的产生、机器设备发生故障等；
缩短前置时间，如原材料库存、半成品库存、产品库存等；
通过量产效果来降低成本，如统一购买、统一搬运等。
近年来随着市场竞争的加剧，企业意识到库存给企业的问题以下两个主要问题：
（1）因为库存是一种金钱转化为货物的状态，所以为了在短时间内产生利润，有必要提高周转的速度；
（2）一旦有库存的话，在生产上必定就会出现松懈，于是浪费变得比较隐蔽，改善的速度会减慢。
因此，企业意识到库存越少，产生的浪费就越少。
虽然有“瞄准库存为零”这一理想的想法，但是彻底做到零库存并非是件轻而易举的事，而是以零库存为目标，将库存减少到一个合理的程度。
一、零库存的实施前提
不要经常产生不合格产品；
不要经常发生机器故障；
库存账簿的数量要与库存现货数量吻合；
要活用各种库存管理方法，充分理解看板、经济性的订货数量、定量订货的方式、定期订货的方式、ABC管理、安全库存数量等科学管理方法。
二、零库存不能实现的原因
瞄准零库存的战略首先应该从消除产生生产过剩的因素开始。例如，作业人员很抵触在流水线加工的中途停止生产，于是不降低生产速度，任意生产，结果制造出了过多的产品。
不合格产品和机器设备的故障对于企业来说是一个大问题。如果设备经常发生故障或在不合格产品返修上花费太多时间，就会造成生产瓶颈，影响出产速度。
如果库存过多，我们往往就会对这些问题的存在认识不足，这样，花费在库存上的各种费用且不用说，那些认识不到的问题更会在企业扎根。库存减少的话，各种各样的问题就会暴露出来，一旦发生问题，就不能像以前一样逃避库存管理方面的责任。
如果想减少库存，需要彻底解决诸多问题。这就需要可以提高机器可运转的生产保障体制，生产过程中需要减少不合格产品，缩短换款、保证机器设备正常运转时间的对策。如果将在7种浪费中发现的诸多问题一一解决，库存自然就会减少。
因此，建立可以在需要的时候生产所需要的产品数量的体制尤为关键。
三、零库存实施
零库存战略要从提高库存精度开始实施。
如果库存账簿上的数量和现货数量不吻合，就会担心在交货期是否能够按照顾客所要求的数量交货。所以就养成了多备库存以应对偶尔发生的备货不足的习惯。
这类企业要针对误差多的产品，在某个阶段彻底查找误差的真正原因。在丰田，被称为“自动化”的生产就包含着这样一种思想，在发生问题的现场停止机器运转，在没有时间差异的状况下找出问题。
如果引进看板方式，就需要建立均衡化生产体制和可以缩短换款作业时间的体制，提高机器可运转率，建立可以适应小批量生产的体制，减少库存就可以依靠能够实现平均化生产的计划和精细化管理来实现。
八、消除管理浪费
管理中浪费会引发前述的七种浪费产生，因而管理浪费也可以说是生产中最大的浪费。正如一百个企业对管理会有一百种不同理解一样，管理浪费也有不同解释，我们可以从以下七方面考虑：
1、等待的浪费
如等待上级指示、等待外部回复、等待下级汇报等等，服装生产中由于原辅材料的不按期到位导致停工待料、临时更换生产品种等等，这些从个人角度可以归纳到责任心不足，从组织的角度可以体现管理的松懈、企业文化的缺失。
2、协调不利的浪费
工作进程协调不利、工作要求贯彻、协调不利、信息传递协调不利、ERP业务流程协调不利等等，一些服装企业为了信息畅通，ERP、RFID、吊挂传送系统等数字化管理方法的利用，确实使企业内部信息沟通及时准确，单也有很多企业由于系统中数据不准确，反而更加影响生产，造成更大程度的浪费。
3、闲置的浪费
表现为固定资产闲置、工作岗位职能重叠闲置、工作程序复杂化导致的闲置、人员的闲置等，如生产中不常用的大量设备堆积、辅工和车工配比的不合理等，均会产生闲置浪费的现象。
4、无序的浪费
表现为业务流程的无序、职责不清晰造成的无序、有章不循造成的无序、业务能力不够造成的无序等，在服装生产企业内部不讲法制讲人治，办事流程不清晰，导致重复性的事物总是处于无序的状态，造成基层生产人员无所适从等事情时有发生。
5、失职的浪费
只布置不检查、应付检查、检查应付等，如服装企业的验厂环节，原本是提升企业管理、规范化生产运行的好机会，很多企业应付了事，造成失职浪费。
6、低效的浪费
表现在工作低效率或者无效率、工作失误等，服装生产中的残次品就是典型的负效率，造成大量的返工。
7、管理成本的浪费
表现在计划编制不科学、执行不到位、投入产出比例不合理等。如有的服装企业的员工流动性太大，秒工时成本差异巨大等。
管理浪费与前面七大浪费相比，不容易量化，更加软性和隐性，而且管理改善首先就是相关人员思维和执行力的改善，因而更加不易。只有上下一心，不畏艰难，不断持续下去，才能产生好的效果。
每一个组织都要通过有效的管理才能达到运行顺畅的结果，但是管理确实是一门很难的技术，在管理中存在浪费也不可避免。
彼得·德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于“逻辑”，而在于“成果”，其唯一权威就是“成就”。从这个意义上说，管理没有统一的标准，却是一个不断追求完善的实践过程。
